adult-africa-african-1089550.jpg
automotive.jpg
blurred.jpeg
adult-africa-african-1089550.jpg

Jobs-to-be-done


SCROLL DOWN

Jobs-to-be-done


#JTBD (jobs-to-be-done)

De focus op "meer weten van de klant" heeft bedrijven volledig de verkeerde kant op gestuurd.

Terug in het zadel met jobs-to-be-done. De aanpak die zich richt op klantbehoeftes in plaats van klantkenmerken. Klant gericht innoveren.

automotive.jpg

JTBD theory


JTBD theory


Start with the customer experience and work back toward the technology.

- Steve Jobs

courage.jpg
 
 

Ontdek de taken die uw klant heeft (Jobs-to-be-done)
 

Zolang we ons kunnen herinneren, heeft innovatie een topprioriteit - en een topfrustratie - voor leiders. In een recente McKinsey-peiling meldde 84% van de leidinggevenden wereldwijd dat innovatie uiterst belangrijk was voor hun groeistrategieën, maar maar liefst 94% was ontevreden over de innovatieprestaties van hun organisaties. De meeste mensen zijn het erover eens dat de overgrote meerderheid van innovaties ver achterblijft bij ambities.

Op papier heeft dit geen zin. Nooit meer bedrijven meer over hun klanten weten. Dankzij de big data-revolutie kunnen bedrijven nu een enorme variëteit en volume aan klantinformatie verzamelen, op ongekende snelheid, en verfijnde analyses van het uitvoeren. Veel bedrijven hebben gestructureerde, gedisciplineerde innovatieprocessen opgezet en zeer bekwaam talent ingebracht om ze te runnen. De meeste bedrijven berekenen en beperken de risico's van innovaties zorgvuldig. Van buitenaf lijkt het erop dat bedrijven een nauwkeurig, wetenschappelijk proces onder de knie hebben. Maar voor de meesten van hen is innovatie nog steeds pijnlijk treffend.

Wat is er mis gegaan?

Het fundamentele probleem is dat de meeste massa's van klantendatabedrijven creëren is gestructureerd om correlaties te tonen: deze klant ziet eruit als die, of 68% van de klanten zegt dat ze de voorkeur geven aan versie A tot en met versie B. Hoewel het opwindend is om patronen in de cijfers te vinden , ze betekenen niet dat het ene ding feitelijk een ander heeft veroorzaakt. En hoewel het geen verrassing is dat correlatie geen causaliteit is, vermoeden we dat de meeste managers comfortabel zijn gegroeid door beslissingen over correlaties te baseren.

Kijk eens naar een van de coauteurs van dit artikel, Clayton Christensen. Hij is 64 jaar oud. Hij is zes voet acht centimeter lang. Zijn schoenmaat is 16. Hij en zijn vrouw hebben al hun kinderen naar de universiteit gestuurd. Hij rijdt met een Honda-minibus naar zijn werk. Hij heeft veel kenmerken, maar geen van hen heeft hem ertoe aangezet om de New York Times te kopen. Zijn redenen voor het kopen van de krant zijn veel specifieker. Hij kan het kopen omdat hij iets nodig heeft om te lezen in een vliegtuig of omdat hij een basketbalfan is en het is March Madness-tijd. Marketeers die demografische of psychografische informatie over hem verzamelen en zoeken naar correlaties met andere kopersegmenten, zullen deze redenen niet vastleggen.

Na tientallen jaren van het falen van grote bedrijven, zijn we tot de conclusie gekomen dat de focus op correlatie - en op meer en meer weten over klanten - bedrijven in de verkeerde richting stuurt. Waar ze echt behoefte aan hebben, is de vooruitgang die de klant probeert te bereiken in een bepaalde omstandigheid - wat de klant hoopt te bereiken. Dit is wat we de taak die moet worden gedaan, gaan noemen.

We hebben allemaal veel werk te doen in ons leven. Sommige zijn klein (passeren de tijd tijdens het wachten in de rij); sommige zijn groot (vind een meer bevredigende carrière). Sommige oppervlakten onvoorspelbaar (kleed je aan voor een zakelijke bijeenkomst buiten de stad nadat de luchtvaartmaatschappij mijn koffer had verloren); sommige regelmatig (pak een gezonde lunch in voor mijn dochter om naar school te brengen). Wanneer we een product kopen, huren we het in feite in om ons te helpen een klus te klaren. Als het de klus goed doet, hebben we de volgende keer dat we met dezelfde taak worden geconfronteerd, de neiging om dat product opnieuw te huren. En als het een waardeloze klus is, "vuren" we het en zoeken we naar een alternatief. (We gebruiken het woord 'product' hier als steno voor elke oplossing die bedrijven kunnen verkopen, natuurlijk kan de volledige reeks 'kandidaten' die we overwegen in te huren vaak veel verder gaan dan alleen aanbiedingen van bedrijven.)

Dit inzicht ontstond in de afgelopen twee decennia in een cursus die werd gegeven door Clay aan de Harvard Business School. (Zie "Marketing Malpractice", HBR, december 2005.) De theorie van de te vervullen taken is gedeeltelijk ontwikkeld als aanvulling op de theorie van disruptieve innovatie - die in de kern draait om de reacties van concurrenten op innovatie: het verklaart en voorspelt de gedrag van bedrijven die dreigen te worden verstoord en helpt hen te begrijpen welke nieuwkomers de grootste bedreigingen vormen.

De focus op meer weten over klanten heeft bedrijven in de verkeerde richting geleid.

 

Wehumans verzorgd training en workshop op het gebied van Jobs-to-be-done (JTBD).

Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice
By Clayton M. Christensen, Karen Dillon, Taddy Hall, David S. Duncan
 
blurred.jpeg

Toeval is geen goede strategie


Toeval is geen goede strategie


Bedrijven weten beter dan ooit wie hun producten koopt, waar en wanneer; ze kunnen hun doelgroep beter in kaart brengen. Dus waarom mislukt dan toch bijna negentig procent van alle innovaties? Er gaan miljarden in om en toch is een succesvolle innovatie vaak louter toeval. 

Na jarenlang onderzoek komt Clayton Christensen, professor aan de befaamde Harvard Business School en dé autoriteit op het gebied van innovatie, tot één belangrijke conclusie: wat ons al heel lang is geleerd – dat het begrijpen van de klant cruciaal is voor innovatie – klopt niet. Klanten kopen geen boor, maar een gat in de muur. Sterker nog, ze kopen een oplossing om een schilderij op te hangen. Je moet niet de klant zelf kennen, maar precies weten welk probleem hij of zij wil oplossen. Anders zijn innovatiepogingen bij voorbaat gedoemd te mislukken.

Clayton Christensen schreef dit baanbrekende boek dat elke manager of ondernemer moet lezen om erachter te komen hoe je producten en diensten ontwikkelt die klanten niet alleen echt willen kopen, maar waarvoor ze zelfs bereid zijn meer te betalen. Twintig jaar geleden zette Christensen de zakenwereld op zijn kop met zijn baanbrekende theorie van disruptieve innovatie. Ditmaal presenteert hij opnieuw verbluffende inzichten.

Probleemgerichte innovatie wordt reeds toegepast bij gerenommeerde bedrijven en snelgroeiende start-ups, waaronder Amazon, Ikea, Uber en Airbnb. Dit boek bejubelt niet die successen, maar geeft je de formule om zelf succesvol te worden en te stoppen met het lanceren van producten die niemand wil hebben.

 

Ook klantgericht innoveren? Neem contact op.